Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная рыночная экономика характеризуется высоким уровнем конкуренции, уже не достаточно иметь престижный диплом, необходимо быть еще и лидером, и профессионалом, и обладать харизмой, быть человеком культурным и стремящимся к развитию, организация при этом должна отличаться от всех других, иметь свою собственную культуру. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Целью курсовой работы является изучение управления организационной культурой современной организации.

Задачи: рассмотреть и разобрать понятие, характеристику и эффективность управления организацией, изучить формирование организационной культуры.

Организационная культура как элемент управления организацией

Понятие и характеристика организационной культуры

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие службы изменили отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.

Культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилов. СПб.: Питер, 2000. 368 с..

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура - это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что -либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей Третьякова Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. М.: КНОРУС, 2008. 224 с..

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

1) Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

2) Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

3) Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

4) Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

5) Проведение постоянных структурных изменений;

6) Регулярное проведение опросов;

7) Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

8) Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

9) Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

10) Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

11) Развитие коллективных методов решения проблем;

12) Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

13) Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Далее мы рассмотрим основные характеристики организации. В любом из ресторанов «McDonald"s» независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой Спивак В. А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2001.. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

Эту корпоративную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Сегодняшние руководители, полностью проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожим с теми, которые принимал Крок в период его руководства. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald"s», символизирующий стабильность и гармоничность.

Корпоративная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Согласно современному теоретическому подходу, организация, как любая социальная группа, имеет свои правила поведения, роли. ритуалы, героев, ценности. Культурологический подход рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие должны способствовать росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

У каждой организации своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой, кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно связаны.

Организация обычно создает традиции и нормы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Меильнер. М.: ИНФРА-М, 2008. 864с.. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных аспектов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтностъ, т. е. готовность отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Уровни изучения организационной культуры.

Схематично трехуровневое изучение организационной культуры может быть пред­ставлено следующим образом.

Рисунок 1.1. Уровни изучения организационной культуры компании

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изу­чаются, существует деление организационной культуры на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых ра­ботниками предположений, ожиданий, группового восприятия организа­ционного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующи­ми вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, исто­рии об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык обще­ния, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой фор­мирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия ре­шений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Объективную организационную культуру обычно связывают с пред­метным окружением организации, природными условиями, особеннос­тью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, ком­муникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Они отражают организационную культуру в той степени, в которой отра­жают основные ее ценности и представления и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия и сложность возведения архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязатель­ным дизайном может скрываться глубокое содержание.

Функции оргкультуры

Вместе с тем общая совокуп­ность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя сле­дующие функции:

1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осоз­нать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои силь­ные и слабые стороны и т.п.

2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формиро­вании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо вли­янию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечелове­ческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигу­манные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Лично­стные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его иден­тичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые груп­пы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

3.Коммуникационная.Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

4.Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

5.Мотивирующая.Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

6.Инновационная.Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей. 7 . Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, ро­ста сплоченности коллектива.

Основные свойства организационной культуры.

1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успеш­ное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и бы­строта информации, высокие требования к качеству. Достижения сотруд­ников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удов­летворенность трудом, приверженность организации и ее организацион­ной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрора­стущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным дина­мизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно­растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может доста­точно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.

2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. Эту взаимосвязь мы рассмотрим позднее.

4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру, либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе изме­рение. К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента ком­пании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности до­минирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей. Такое можно наблюдать на периферии орга­низации или в территориальных органах управления. Субкультуры явля­ются, как правило, следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции структуры власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам об­щей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотно­шений, ценностям и т.п.

6. Разделяемость - еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Лю­бая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Сте­пенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на ра­ботников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нор­мы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культу­ры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками по­стулатов ОК в качестве своих собственных.

Факторы, влияющие на степень разделяемости организационной культуры ее членами, можно назвать:

1. Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам организационной культуры.

2. Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее организационной культуры.

3. Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы организационной культуры.

4. Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах организационной культуры.

5. Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания организационной культуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная

мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость организационной культуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой сте­пенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только та­кой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Сила является функцией от трех параметров:

Разделяемости - т.е. количества работников, разделяющих данную организационную. культуру (см. предыдущее свойство);

Объемности - т.е. проработке и конкретизации элементов организационной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

Гибкости - т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Силь­ная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удов­летворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, посто­янном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих спо­собностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Формирование оргкультуры

Рисунок 1.2. Процесс создания организационной культуры компании

Процесс формирования организационной культуры предусматрива­ет следующие подходы:

Внутренний подход - предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовер­шенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на страте­гическую направленность, неформальные модели лидерств;

Символический подход- предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п.;

Побуждающий подход - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется «каскадно», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

Похожая информация.

В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность и содержание понятия "организационная культура", ее основные элементы, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее формирование;
• типы организационных культур, зарубежный и отечественный опыт их практической реализации;
• сущность и особенности понятий "ценность", "сторителлинг", "организационная антропология", "мотивация", "лидерство", их роль в организационной культуре;

уметь

• определять и формулировать организационные ценности, правила, нормы поведения в соответствии с миссией и стратегическими целями организации;
• выбирать и использовать различные виды организационной антропологии и сторителлинга для развития организационной культуры;
• выявлять и развивать мотивацию личности в процессе формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

владеть

• современными методами сбора, обработки и анализа информации для интерпретации ценностной основы культуры;
• приемами анализа антропологических социально-культурных характеристик внутренней и внешней среды организации;
• средствами и методами сторителлинга для формирования организационной культуры;
• навыками обоснования методов мотивации личности, необходимых для реализации организационных ценностей.

Организационная культура: сущность, элементы, модели, типы

Значимость культуры как одной из ключевых организационных характеристик, влияющих на эффективность управления компанией, неуклонно повышается. В то время как в менеджменте за рубежом уже в 1980-е гг. пришло понимание, что в культуре таится огромная сила, в России осознание той значительной роли, которую играет организационная культура в эффективности деятельности и конкурентоспособности компании, стало приходить позднее, начиная с конца 1990-х гг.

Организационная культура – это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.

Как показывает международная практика, компании, которым удается создать сильную организационную культуру, добиваются более высокой производительности и эффективности в своей деятельности. Исследования американских ученых показывают, что укрепление организационной культуры без изменения прочих равных условий труда часто сопровождается повышением производительности работников на 15–25%. Многие компании со слабой и противоречивой культурой оказываются неэффективными в рыночных условиях и проигрывают в конкурентной борьбе.

Если до недавнего времени считалось, что в конкурентной борьбе побеждает сильнейший и усилия менеджеров направлялись на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией. Согласно ресурсной теории уникальную конкурентоспособность фирмы в долговременном стратегическом плане могут обеспечить отличительные особенности ее ресурсов. Известны четыре критерия, предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторимыми, незаменяемыми.

Б обеспечении уникальной конкурентоспособности компании особая роль принадлежит организационной культуре, которая относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсам. Всякая организация имеет свои культурные особенности, которые отличают ее от других организаций, потому что она является результатом взаимодействия уникальных людей – сотрудников фирмы. Влияние личности руководителя, сильного лидера па формирование ценностей, правил, традиций, принятие управленческих решений придает определенную уникальность компании.

Организационная культура каждой организации уникальна. Это то, что отличает одну организацию от другой, даже если они производят одни продукты, работают в одной отрасли, близки по размерам, используют стандартные технологии. Не существует двух организаций с одинаковой культурой. Организационная культура отражает философию компании, она создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность неоднозначно, его трудно исследовать и описать. Даже если ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, например у конкурентов, понятны членам другой организации, то попытки перенять их связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала.

В условиях формирования новой или инновационной экономики организационная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании. Т. Стюарт, выделяя человеческий, потребительский и организационный капитал, относит организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть организационного знания, наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т.п. Э. Брукинг относит корпоративную культуру к инфраструктурному капиталу как части интеллектуального капитала компании. Она формирует среду, в которой работают и общаются сотрудники компании.

Организационная культура является связующим звеном, объединяющим сотрудников корпорации. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий успеху компании. Синергия отдельных групп и организации в целом не может быть скопирована. Организационная культура является незаменимым неосязаемым активом компании.

Сильная культура может быть ценным стратегическим ресурсом организации, связанным с конкурентоспособностью компании, только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды и способна адаптироваться к ее изменениям. Таким образом, организационная культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации.

Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, общими ценностями, правилами, приобретенным опытом, организационными знаниями, является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет компании длительное время сохранять конкурентоспособность. Таким образом, организационная культура, являясь одним из наиболее важных стратегических ресурсов, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество компании.

Организационная культура как философия компании включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе, влияют на межличностные отношения. Организационную культуру можно определить как способ осуществления совместной деятельности в рамках определенной организации. Это означает, что ее сотрудники берут на себя определенные обязательства для успешного сотрудничества и внутренней интеграции, для успешной адаптации компании во внешней среде. Определяются приемлемые для всех правила поведения, которые предписывают, что соответствует существующим в той или иной организации нормам, что допустимо и недопустимо. Разрабатываются правила, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами, культуру участия в общественной жизни и т.п. Все это может быть формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного управления, кодекса корпоративного поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.

Базовыми элементами организационной культуры (рис. 1.1) являются :

• ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
• символы, традиции, церемонии, ритуалы;
• герои, истории, мифы, легенды;
• мотивация;
• коммуникации, язык общения;
• лидерство, стиль руководства;
• дизайн, символика, внешний вид персонала.

Рис. 1.1.

Роль, сущность и содержание каждого из представленных выше элементов организационной культуры подробно рассмотрены в параграфах 1.2-1.5.

Американские исследователи Ральф Килман, Мэри Сакстон и Рой Серпа выделяют три важные характеристики организационной культуры:

• направление воздействия культуры : сдерживающая или направляющая сила;
• глубина и однородность: единая культура и субкультуры;
• сила воздействия: сильная и слабая культура.

Культура может представлять собой сдерживающую силу при осуществлении того или иного управленческого решения или, наоборот, способствовать успешному его претворению в жизнь. Если решение не противоречит организационной культуре, она поддерживает и облегчает его выполнение, приводит к успеху. Если решение не соответствует принятым нормам и правилам, противоречит ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление работников организации.

Организация состоит из людей и групп. Помимо организационной культуры, общей для всех ее работников, в каждой группе или подразделении компании может быть собственная субкультура. Если входящие в состав организации группы и подразделения имеют разнонаправленные ценности, то корпоративная культура не может быть однородной и глубокой. В результате управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет практически невозможно.

Организационная культура может быть сильной и слабой. Сила культуры зависит от сильного лидерства; от того, в какой степени работники разделяют основные ценности компании; от преданности работников этим ценностям. В организациях с сильной культурой работники сохраняют верность идеям и ценностям компании даже в период кризисных потрясений. В организациях со слабой культурой ценности и нормы воспринимаются лишь как рекомендации и часто игнорируются.

Конкурентоспособность организации определяется силой ее организационной культуры. Сильная культура может обеспечить выполнение миссии компании, ее стратегии, целей и задач. Например, обеспечение долгосрочного лидерства в снижении издержек возможно лишь при наличии организационной культуры и ценностей, способствующих поддержанию ценового преимущества компании. Реализация стратегии управления знаниями невозможна без определенной организационной культуры, направленной на создание, распространение, обмен и использование знаний сотрудниками компании.

Сильная организационная культура позволяет компании существовать как единому целому, что способствует достижению целей организации, помогает ей выжить и развиваться. Однако она может создавать дополнительные трудности при проведении необходимых изменений, когда нужно изменить существующие привычные правила, стереотипы поведения, формы общения и взаимодействия, мотивацию и т.д. Все это вызывает сильное сопротивление изменениям, и организации вынуждены прилагать много усилий, чтобы уменьшить его уровень (см. параграф 6.2).

На организационную культуру оказывают влияние как внутренние, тик и внешние факторы, а их изменение вызывает необходимость проведения изменений в организационной культуре. Особенности организационной культуры компании во многом обусловлены влиянием таких факторов, как личность основателя или руководителя, миссия, стратегия, цели организации, ее отраслевые особенности, характер и содержание труда. Большую роль играют также пол, возраст, уровень компетенций, квалификация, образование, уровень общего развития персонала. Организационная культура зависит от того, па какой стадии жизненного цикла находится организация и др. Внутренние факторы, влияющие па организационную культуру, представлены на рис. 1.2.

Миссия, цели и стратегия определяют направления и масштабы деятельности организации. Она не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия – это предназначение организации, основная цель ее существования. Как показывает практика, организация, где есть ясное представление о причине собственного существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать.

Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру. Миссия оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Также она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников для работы в организации.

Рис. 1.2.

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, разрабатывается стратегия и определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – это комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и целей организации, разрабатываемый на длительную перспективу. Цель – желаемое будущее состояние, конкретный желаемый результат, на достижение которого направлено управление организацией.

Реализация стратегии и целей вызывает необходимость формирования определенного типа организационной культуры или ее изменения. Например, сохранение долгосрочного лидерства на рынке требует организационной культуры, включающей ценности, правила, нормы поведения, ориентированные на клиента.

Особенно сильно влияние на организационную культуру может оказывать лидерство. Лидер – это человек, обладающий способностью вести за собой. Влияние личности лидера отражается на формировании ценностей, правил, традиций, норм поведения и других важных составляющих организационной культуры. В конечном счете основатель или руководитель компании может сделать ее такой, какой он себе представляет. Влияет на организационную культуру и стиль руководства, который представляет собой обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными, совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм его работы с ними. Разные стили руководства формируют особый характер отношений, связей, формы взаимодействия, стиль общения и другие важные коммуникативные особенности организационной культуры. От стиля руководства во многом зависят методы и формы мотивации и стимулирования (см. параграф 1.5).

Сфера деятельности, отраслевая специфика, используемые технологии, производимые продукты и услуги, характер и содержание труда определяют особенности норм поведения, языка общения, мотивацию работников, их внешний вид и другие элементы организационной культуры. Организационная культура в научно-исследовательских институтах, торговых компаниях, сельском хозяйстве, строительстве, туристическом бизнесе будет иметь существенные отличия по выделенным параметрам.

Гендерные особенности, возраст, квалификация, образование, общий уровень развития работников также влияют на принятые в организации нормы поведения, стиль руководства, язык общения, мотивацию, внешний вид и др. Это влияние может распространяться как на организационную культуру в целом, так и на субкультуру отдельных подразделений.

Роль организационной культуры и ее влияние на эффективность деятельности во многом зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, таких как детство, юность, идет процесс формирования организационной культуры. Постепенно определяются нормы, правила, формируются ценности. Здесь особенно велика роль лидера, основателя организации, который является связующим звеном, объединяет людей, создает единое целое. На стадии расцвета и зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения организационная культура может тормозить развитие компании, стать одной из причин ее упадка. Подробно эти вопросы рассмотрены в параграфе 6.3.

Современную организацию невозможно рассматривать без окружающей ее внешней среды, с которой она находится в тесном и неразрывном единстве. Экономические, социальные, политические, национальные и другие факторы внешней среды оказывают воздействие на поведение организации. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности, динамичности и неопределенности еще больше усиливают свое влияние на организацию. Можно выделить две части внешней среды, по-разному влияющие па организацию: макроокружение и непосредственное окружение (деловую среду) .

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Макросреда включает экономические, политические, правовые, социальные, технологические, географические, международные и другие факторы, со стороны которых организация испытывает влияние.

Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, следует выделить экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические и экологические (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Экономические факторы макросреды определяют общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Определяя финансовые возможности компании, оказывают влияние па мотивацию, методы стимулирования, оплату труда, социальный пакет.

Политические факторы определяют цели и направления развития государства, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Оказывают влияние на формирование ценностей, принципов, норм поведения в организации.

Правовые факторы регулируют деятельность организации, устанавливают допустимые нормы ее деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности. Это находит отражение в ценностях, нормах, принципах, формах взаимодействия как во внутренней, так и во внешней среде организации.

Социокультурные факторы определяют происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации социальные процессы. Они включают традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе и т.п., что находит непосредственное отражение в организационной культуре.

Технологические факторы определяют уровень исследований и разработок, развитие которых позволяет организации создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Развитие технологий, высокотехнологичного сектора экономики влияет на уровень компетенций сотрудников, что не может не сказаться на системе ценностей, принципов, правил, норм, т.е. на организационной культуре.

Экологические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Все эго повышает социальную ответственность организации и оказывает влияние на изменение ее ценностей, принципов, норм поведения во внешней среде.

Организационная культура существует в контексте национальной деловой культуры и находится под ее сильным влиянием. Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. Она обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги. В нее входят многочисленные организации, такие как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, охранные агентства, государственные и муниципальные органы, объединения, ассоциации и другие заинтересованные лица и организации, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи.

Как в самой организации, так и во внешней среде существуют заинтересованные группы и лица, так называемые стейкхолдеры, с собственными целями и интересами, которые могут оказывать сильное влияние на организацию: покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, органы власти, лидеры политических и других организаций, владельцы крупного бизнеса, местное общество и т.п.

В табл. 1.1 представлены интересы различных групп в деятельности компании по производству продуктов питания.

Таблица 1.1

Интересы различных групп в деятельности компании

	Интересы
Покупатели	Производство качественной, экологически чистой продукции по приемлемым ценам
Поставщики	Сохранение связей с компанией в течение длительного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Общество	Безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увеличение рабочих мест, благотворительность
Работники	Обеспечение хороших условий труда, справедливой заработной платы и возможности продвижения
Менеджеры	Увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда
Кредиторы	Сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов точно в срок
Дистрибьюторы	Сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажа им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Акционеры	Максимальная отдача от их вложений

Из-за разнообразия этих интересов руководство компаний сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в результатах работы организации, нередко приводят к необходимости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений, которые могут противоречить принципам и нормам организационной культуры.

Организации уделяют большое внимание культуре взаимодействия с внешней средой. Это объясняется заинтересованностью компании в использовании открывающихся возможностей, формировании и сохранении благоприятного имиджа, поддержании престижа в общественном мнении и органах власти. Учет требований и пожеланий потребителей, партнеров по бизнесу, государственных и местных органов власти, поведение конкурентов определяют большинство норм поведения и принципов в деловой культуре компании.

Организационная культура развивается вместе с организацией. Процесс развития организационной культуры включает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование организационной культуры связано с нахождением способов совместной работы и сосуществования, установлением определенного типа отношений между членами организации, а также с внешней средой. Данный этап включает:

• диагностику существующей культуры;
• формирование ценностей;
• установление норм поведения;
• формирование традиций, ритуалов;
• установление системы коммуникаций;
• разработку системы мотиваций;
• разработку символики, дизайна.

Поддержание организационной культуры на необходимом уровне требует сильного лидерства, оно во многом зависит от усилий и действий руководителей. Поддержание культуры включает:

• подбор новых сотрудников по определенным критериям;
• социализацию новых работников;
• разработку внутренних документов, закрепляющих ценности и нормы поведения (кодекс поведения, кредо компании и др.);
• укрепление установившихся ценностей и правил путем обучения, тренинга, напоминания, повторения;
• мотивацию сотрудников для закрепления корпоративных ценностей и норм поведения;
• укрепление традиций, создание истории компании, чествование ветеранов и т.п.

Социализация представляет собой процесс адаптации личности к организационному окружению. Этот процесс часто сопровождается проблемами, трудностями, недопониманием, противодействием и даже конфликтами. Основная причина такого поведения заключается в несовпадении ожиданий и представлений человека об организации, с одной стороны, и ожиданий организации в отношении индивида – с другой.

Как организация, так и сам человек заинтересованы в том, чтобы процесс адаптации и включения в организационную среду прошел как можно быстрее и менее болезненно. Основные этапы процесса социализации представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.5.

Рис. 1.4.

Знакомство с организационной культурой предполагает знакомство с историей организации, ее основателями, людьми, которые внесли значительный вклад в ее работу. Новый сотрудник должен иметь представление о миссии и об основных целях организации, о том, каковы ценности, принципы, правила, нормы, стандарты поведения. Он должен знать, какой репутацией пользуется компания, какой у нее имидж и что делает компания и ее сотрудники для его поддержания.

Вступление в должность связано с необходимостью познакомить нового работника с обязанностями, функциями, задачами, которые он должен выполнять, представить его коллегам, познакомить с рабочим местом, условиями работы и т.п.

Часто социализация работников требует обучения. На рис. 1.5 представлены методы обучения, которые можно использовать в организации для адаптации работников.

Для поддержания корпоративной культуры разрабатываются формальные документы, в которых зафиксированы ценности, нормы, правила поведения, ответственность и другие важные аспекты организационной культуры. Они могут иметь разные названия, отличаться содержанием, объемом и т.п. Чаще всего в компаниях разрабатываются:

• – кодекс корпоративного управления;
• – кодекс корпоративного поведения;
• – социальный кодекс;
• – кодекс чести;
• – кредо компании.

В кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании, направлениями деятельности необходимо отразить базовые ценности и правила поведения, которые включают взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами. Необходимо разработать правила поведения сотрудников компании, требования к их внешнему виду и другие внутренние регламенты, отражающие базовые ценности компании по отношению к клиентам (уважение, взаимовыгодное сотрудничество, готовность как можно лучше удовлетворить их потребности и запросы и т.п.). Система мотивации должно учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

Развитие организации невозможно без изменения ее культуры. Изменение организационный культуры очень трудный и часто болезненный процесс, так как затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, устоявшиеся нормы поведения. Опыт показывает, что такое изменение требует сильного лидерства и времени, а его осуществление – одна из самых сложных задач в области организации работы в учреждении. Изменение организационной культуры включает:

• определение новых ориентиров и ценностей;
• установление новых правил, норм поведения, системы взаимоотношений;
• изменение мотивации;
• обучение сотрудников.

Существует ряд классификаций типов или моделей организационной культуры. Широко известна классификация К. Камерона и Р. Куинна , которые выделяют четыре типа культуры: клановую, адхократическую, бюрократическую и рыночную.

Клановая культура. Организация похожа на большую семью, где у людей много общего. Руководители стремятся помочь своим сотрудникам, оказать им содействие. Поощряются групповая деятельность, вовлеченность и активное участие в работе каждого человека. Люди держатся вместе благодаря общим взглядам, сплоченности, взаимному доверию, преданности организации. Успех организации связан с развитием персонала, заботой о людях, лояльностью сотрудников.

Адхократическая культура. Динамичная, предпринимательская организация, в которой лидеры являются новаторами, готовыми рисковать. Организация поощряет личную инициативу, свободу действий своих сотрудников, новаторство, поиск новых идей, готовность идти на риск. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на поиске новых ресурсов и новых возможностей. Залог успеха – быть лидером в производстве уникальных и новых продуктов (услуг).

Бюрократическая культура. Формализованная и структурированная организация, в которой большое значение имеют правила и процедуры. Лидеры – рационально мыслящие организаторы и координаторы, усилия которых направлены на обеспечение стабильности и эффективной работы организации. Работа сотрудников определяется формальными процедурами, выполнение работ жестко контролируется. Ключевые факторы успеха – обеспечение надежности поставок и низкие затраты.

Рыночная культура. Организация ориентирована па получение результатов, поэтому главным являются постановка и реализация целей. Руководители – деловые люди, они требовательны, непоколебимы, проводят агрессивную политику. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стратегия связана с конкурентными действиями для достижения поставленных целей. Приоритетами являются увеличение доли рынка, опережение конкурентов, лидерство на рынке.

Широко известна также классификация организационной культуры по сферам деятельности, которую разработали Т. Дил и А. Кеннеди . Ими определены четыре типа корпоративной культуры в зависимости от степени риска и скорости получения результатов (табл. 1.2).

"Крутой парень" – тип организационной культуры, характерный для компаний, занятых в сфере высоких технологий, так как связан с очень высокой степенью риска и необходимостью быстрого получения результата.

"Работай упорно" – организационная культура, распространенная в торговых организациях, где принимаются решения с низкой степенью риска, по направленные па получение быстрого результата.

"Сделай ставку на свою компанию" – тип культуры компаний, где принятие решений связано с крупными инвестициями, как, например, в нефтяной промышленности, а следовательно, и с высокой степенью риска. Для получения результатов требуется длительное время.

"Процесс" как тип корпоративной культуры традиционно распространен в правительственных, государственных, муниципальных организациях, так как основное внимание при принятии решений сосредоточено на процедурах и процессах. Для таких организаций характерны медленные темпы получения результатов и низкая степень риска.

Таблица 1.2

Характеристика организационных культур (Т. Дил, А. Кеннеди)

Параметры	"Крутой парень"	"Работай упорно"	"Ставим на свою компанию"	"Процесс"
Степень риска
Скорость получения результата			Медленная	Медленная
Основные цели	Высокие технологии	Покупатель	Долгосрочные инвестиции
Качества сотрудников	Рискованность, жесткость	Способности к торговле	Надежность, компетентность	Преданность системе
	Проведение собственных ритуалов	Конкурсы продавцов	Деловые встречи	Доклады, мероприятия
Сильные стороны	Положительные стороны риска, быстрота получения результата	Массовое производство товаров	Высокое качество изобретений	Высокий уровень организованности
Слабые стороны	Краткосрочность планирования	Увеличение количества за счет качества	Медленный процесс, низкие обороты	Неспособность быстро реагировать на изменения
	Сфера высоких технологий	Торговые организации	Компании горной, нефтедобывающей промышленности	Правительственные, государственные, муниципальные организации

В последние два десятилетия влияние культуры настолько возросло, что стали выделять новые виды организаций в зависимости от типа их культуры: предпринимательская организация, обучающаяся организация, интеллектуальная организация. В основе предпринимательской организации лежит предпринимательская культура, в основе интеллектуальной и обучающей организаций – культура знаний.

Предпринимательская культура. По утверждению Питера Друкера, "предприимчивость – скорее тип поведения, чем личностная характеристика". Следует отметить, что несмотря на более чем 200-летнюю историю, до сих пор отсутствует единство взглядов на понятия "предпринимательство" и "предприниматель". Среди существующих подходов можно выделить два основных. Первый, традиционный, связывает предпринимательство с бизнесом. Он основан на том, что слово "предприниматель" происходит от французского глагола intreprendre, что означает предпринимать, предпринять, взять на себя, пытаться. Поэтому иод предпринимательством понимается создание нового бизнеса, чаще всего малого. Предпринимателем называют человека, который создает собственный бизнес и управляет им на первых этапах существования организации либо на этапах ее преобразования и развития.

Позднее эти взгляды трансформировались. Новый нетрадиционный подход, который начат формироваться в 1980-е гг., состоит в более широком по сравнению с традиционным пониманием предпринимательства.

Предпринимательство стало рассматриваться как способ мышления, стиль поведения, образ действий. Предпринимательство в таком широком понимании распространяется не только па бизнес, но и на другие сферы деятельности, такие как образование, наука, культура, здравоохранение и т.п. Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая – университеты, общественные организации, правительственные учреждения, государственные и муниципальные органы власти и т.п. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого размера – малая, средняя, крупная.

За последние 20–30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие как IBM, Jonson&Jonson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства (антрепренерства) к внутреннему предпринимательству (интрапренерство) и, наконец, к созданию предпринимательских организаций.

Главным признаком предпринимательской организации является корпоративная культура, которая определяет тип ее поведения, ценности, правила, лидерский стиль, мотивацию и другие действия, осуществляемые для поддержки предпринимательства.

Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные структуры, ресурсы, решения и т.п. постоянно меняются, так как служат для поддержания предпринимательского процесса.

Характерными признаками предпринимательской организации являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность к непрерывным изменениям и обновлению, нацеленность на инновации.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию – это поиск новых возможностей. Возможности появляются, исчезают, приводят к другим возможностям, и этот процесс повторяется. Поэтому предпринимательская организация должна постоянно реагировать, изменяться и адаптироваться, быть более гибкой и подвижной, чем другие, чтобы успеть их реализовать.

Это напоминает самоадаптацию биологических систем. Предпринимательский процесс постоянно воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется как бы автоматически. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство – философией управления. Такая самоадаптация отличает предпринимательскую организацию от организаций другого типа и позволяет ей эффективно функционировать в быстро изменяющейся и неопределенной деловой среде в течение длительного времени. Организационная структура предпринимательской организации должна быть гибкой, с небольшим количеством иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Философия управления предпринимательской организации – меньше менеджмента, больше предпринимательства. В предпринимательской организации менеджеры рассматривают каждого человека, независимо от того положения, которое он занимает, как предпринимателя. Это означает, что каждый должен осознавать и разделять цели организации, иметь право самостоятельно принимать решения, распоряжаться необходимыми ресурсами и информацией. Такой подход требует фундаментальных изменений в мышлении всех работающих и особенно менеджеров.

В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера – менеджер-предприниматель вместо менеджера-администратора. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю. Организация рассматривается как сообщество предпринимателей. Люди, работающие в предпринимательской организации, должны ощущать себя членами сообщества предпринимателей, испытывать чувство сопричастности. Для этого поощряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, например малые группы. Их успешное использование в известной на рынке персональных компьютеров компании Apple подтолкнуло в свое время IBM к созданию своего варианта малых бригад (автономные трудовые отряды).

Чтобы не упустить возможности, решения должны приниматься сразу же после их выявления. Обычно это происходит на низших или средних уровнях управления. Поэтому именно сюда в предпринимательских организациях передано право принятия решений и ответственность за их выполнение. Руководители высшего уровня содействуют децентрализации решений, поддерживают менеджеров, которые способствуют этому, отдают предпочтение людям, проявляющим инициативу и самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и информации.

Люди, а не формальные процедуры, определяют успех предпринимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам. Большое значение при этом имеют профессиональные знания и личные контакты внутри организации. Решения часто основаны на интуиции, а не на рациональном расчете, и связаны с риском.

Для предпринимательской организации характерны атмосфера самостоятельности и созидания, поощрение инициативы, новаторства, предприимчивости. Среди компаний, которые уделяют особое внимание формированию такой культуры, следует назвать Hewlett-Packard, IBM, ЗМ. "Мы заинтересованы в независимости суждений сотрудников и их предприимчивости. Это нс один из подходов к делу, а самый главный, единственный", – утверждают руководители компании ЗМ.

Важную роль при этом играет лидер – предприниматель, который ведет организацию, занимая активную позицию. Его воодушевляющее лидерство направлено на развитие творчества у людей, работающих в организации. Лидер предпринимательской организации должен обладать способностью не только видеть вещи с новой, нетрадиционной точки зрения, но и сделать так, чтобы и другие увидели их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать перспективу и возможности там, где другие видят лить хаос и противоречия. Для него важно найти, распределить и удержать под контролем ресурсы, часто принадлежащие другим.

Отношения между людьми строятся на доверии и уважении. Предпринимательство всегда связано с риском, а следовательно, с ошибками и неудачами. Поэтому в предпринимательских организациях доверие и уважение к людям должно подкрепляться терпимостью к неудачам. Неудача не должна угрожать "членству" в организации. Система контроля также должна поддерживать высокую степень доверия к работникам.

Поиск новых возможностей, который лежит в основе предпринимательской организации, требует самоуправления. Суть его состоит не в развитии традиционных форм участия в управлении, а в передаче предпринимательских полномочий, предоставлении каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетентности. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на конечные результаты. Предпочтение отдается самодисциплине и самоконтролю.

Чтобы выявлять новые возможности, необходимо располагать своевременной и соответствующей информацией. Развитие самоуправления означает возможность ее получения и интенсивного обмена между всеми работниками, доступ к необходимой информации, эффективные коммуникации между высшим руководством и другими членами организации.

В этих целях компания "Майкрософт", мировой лидер в разработке программных продуктов, создала и стала успешно использовать внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников мог напрямую обратиться к главе корпорации Биллу Гейтсу.

Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором они и реализуются, то самоуправление предполагает не только перемещение информации, но и перемещение ресурсов внутри организации, обеспечение ими работников для самостоятельного использования.

Культура знаний. Культура знаний – это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании такой атмосферы и обстановки, которая способствует вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании. Подробно культура знаний, ее базовые ценности, способы мотивации рассмотрены в гл. 5.

Dial Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison- Wesley Publishing Company, 1998.

Характеристика организационной культуры включает нормы и ценности, которые разделяются большинством сотрудников, а также их внешние проявления. Именно об облике компании в глазах конкурентов и работников пойдет речь в статье.

Из статьи вы узнаете:

Основные характеристики организационной культуры: общая информация

Формирование культуры может быть контролируемым или нет, что в целом отражается на облике организации, взаимоотношениях внутри коллектива. Процесс напрямую связан с попыткой исключительного влияния на персонал. Определенные установки, система ценностей позволяют планировать, стимулировать, а также прогнозировать желаемое поведение.

Важно учитывать основные характеристики организационной культуры, которые уже сложились, нашли отклик со стороны персонала. В противном случае возникнет дисбаланс, который может негативно сказаться на уровне лояльности и мотивации, психологическом климате в компании.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

План

• Введение
• Определение и характеристики
• Однородность культуры
• Сильные и слабые культуры
• Заключение
• Список литературы

Введение

Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: "За прошедшее десятилетие, когда понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние". В другой работе сделан такой вывод: "Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудом поддается изменению". Хотя по этой теме накоплено еще очень мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эффективность деятельности работников.

В данной работе прежде всего дается определение организационной культуры и ее основных характеристик, после чего рассматриваются различные типы культуры. Оставшаяся часть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения организационной культуры.

организационная культура должность сотрудник

Природа организационной культуры

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo , Wal - Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной, культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной .

Определение и характеристики

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

Национальная культура - > Организационная культура - >Рабочая культура->Культура команды

На схеме показано соотношение взаимовлияния культур различных уровней. При этом отметим, что:

национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране;

организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации;

рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;

культура команды - культура рабочей или управленческой команды.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь формируется под воздействием их поведения.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Э. Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция.

Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

По мнению Э. Шайна, организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культуры включает следующие компоненты:

1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2) Ценности , доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это:

- Приверженность своему делу;

- Ориентация на действие;

- Лицом к потребителю;

- Самостоятельность и предприимчивость;

- Связь с жизнью и ценностное руководство;

- Производительность человека;

- Свобода действий и жесткость одновременно

- Простая форма, скромный штат управления.

3) Нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как:

Отношение руководитель - подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

6. Организационный климат . Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.

Компания Nike Inc . служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выразить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации . Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами . Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike : производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье . В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка .

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии приямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

Однородность культуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рис . 1 . Схема приоритетов организационной культуры

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис. 2).

Рис. 2. Влияние всех составляющих на культуре организации

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы "сильными", а другие - "слабыми". Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.

Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией "наиболее привлекательных для работников", поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как "принято в организации", их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от "слипаний", которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Создание и поддержание культуры

Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредованным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры.

Как создаются организационные культуры

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Поддержание культуры посредством социализации

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников . Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

Вступление в должность . Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.

Овладение необходимыми для работы навыками . После того как новый сотрудник переживет первый "культурный шок", следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополнительные обязанности.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности . Следующий этап социализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме - переезд на новое, менее привлекательное место работы.

Приверженность главным ценностям компании . Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу - с улучшением качества продукции и/или услуг.

Распространение разных историй и фольклора . Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания Например, в компании Procter & Gamble большой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, который был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег.

Признание и продвижение . Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и постоянно действующей формой учебы персонала.

Изменение организационной культуры

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами.

Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые "успешные" или "выдающиеся" компании.

Заключение

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые - слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

Список литературы

1. "Управление персоналом" под ред.Т.Ю. Базарова, Москва 1998

2. Э.А. Смирнов "Основы теории организации", Москва 1998

3. "Социальные теории организаций" Словарь, Москва 2000

4. Б.З. Мильнер "Теория организации", М., 1999

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Природа организационной культуры. Однородность культуры. Сильные и слабые культуры. Создание и поддержание культуры. Как создаются организационные культуры. Изменение организационной культуры. Организационный климат.

реферат , добавлен 04.01.2003


Критерии анализа и принципы организационной культуры. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации.

курсовая работа , добавлен 18.04.2009


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Понятие и сущность организационной культуры. Основные характеристики, виды, задачи и классификация организационной культуры. Особенности принятий организационных решений. Работа коммуникационных процессов. Процесс формирования преданности сотрудника.

реферат , добавлен 19.12.2008


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".