Сейчас руководство компаний часто принимает решение избавиться от начальников среднего звена с большой зарплатой и берет на его место кого-то из рядовых сотрудников отдела, но на меньшие деньги. Новоиспеченному шефу приходится сталкиваться с тем, что подчиненные не воспринимают его как руководителя.

Сотрудники хлопают вас по плечу и не воспринимают всерьез. Как установить дистанцию с работниками?

1. Покажите, что дорожите сотрудниками

Если вы еще не успели сообщить команде о своем назначении, то вполне можете совместить это с небольшим застольем. Начать отдаление от подчиненных нужно, как это ни парадоксально, с совместного отмечания вашего назначения. Но нельзя превращать это в мощную попойку с обязательным грехопадением. Максимум, что можно поставить на стол, - бутылка шампанского. А еще лучше ограничиться чаем. Провести это мероприятие нужно в вашем кабинете, за столом для совещаний. Тем самым вы покажете, что с этого момента ваши отношения с коллективом на работе становятся более официальными и панибратство в них будет просто неуместно.

Вы должны толкнуть проникновенную речь. Расскажите о том, что вы счастливы. Что вокруг вас собралась отличная команда высококлассных специалистов. Что вы понимаете и принимаете весь груз ответственности, который на вас ложится. Что вам нужна помощь и поддержка бывших коллег. Ни в коем случае не ставьте себя выше других. Не говорите: «Наконец-то меня оценили по достоинству. Не сомневаюсь, что я буду отличным руководителем». Не вызывайте вашей пламенной речью агрессию и чувство зависти - возможно, кто-то из подчиненных тоже претендовал на эту должность и мечтал о ней.

Напомните, что теперь вы несете ответственность за результаты работы всего отдела. От подчиненных требуется своевременное исполнение прямых обязанностей. А тот факт, что еще недавно вы были на одной карьерной ступеньке, используйте как дополнительный стимул: будете работать с полной отдачей - тоже заслужите повышение.

2. Поговорите с каждым наедине

Ваше преимущество как руководителя в том, что вы прекрасно знаете внутреннюю атмосферу в отделе. Кто с кем дружит, кто кого недолюбливает, это ваш рычаг воздействия на коллектив. Пообщайтесь лично с каждым сотрудником и узнайте, что они хотели бы получить от вас. Речь идет не только о зарплате, но и о всяких полезных мелочах, например о реорганизации некоторых участков работ.

Вы сами, будучи простым работником, знали, что нужно поменять, улучшить. Сейчас у вас есть такая возможность. Устраните те вещи в работе, которые раздражали всю команду. Этим вы покажете, что вы настоящий руководитель, и подчиненные начнут относиться к вам с уважением.

3. Пользуйтесь формальностями и условностями

Если человек не привык обращаться к вам как к начальнику и продолжает панибратски общаться, нужно его от этого отучать. Приглашайте его к себе только через секретаря. Если его вдруг осенила гениальная идея, попросите выразить ее в письменном виде.

Хорошим способом показать, что вас с бывшими коллегами теперь разделяет ступень в иерархической лестнице, будет обращение к ним на «вы», по имени или по имени-отчеству. Конечно, такие действия с вашей стороны могут вызвать раздражение у некоторых сотрудников. В этом случае объясните им один на один, что это вынужденная мера и подтолкнули вас к ней сами подчиненные своим панибратством. Дайте понять, что вы отмените ее, как только похлопывание по плечу прекратится.

4. Вытяните руки

Хорошо поможет дистанцироваться от подчиненных правило «вытянутой руки». Не ведите разговоров о работе, подходя ближе чем на расстояние вытянутой руки - примерно 60 сантиметров. Также хорошо бы все вопросы решать не в коридоре или подходя к сотруднику, а приглашая его в свой кабинет. Посадите его на противоположной стороне стола.

Этим вы и дистанцию продемонстрируете, и человека не обидите, да и себя обезопасите от дружеских объятий и шлепков по спине.

5. Не бойтесь жестких мер

Возможно, все будет хорошо, и вы сразу сможете отдалиться от бывших коллег на необходимое расстояние. Но могут возникнуть проблемы. Кто-то из подчиненных может считать себя более достойным для этой должности. Нужно с таким бунтарем провести беседу и, если он не откажется от своих намерений, избавиться от него. Такое решение сразу покажет, что вы руководитель, который отвечает за работоспособность всего департамента. Вы докажете, что способны принимать не очень приятные решения для подчиненных, но эффективные для компании.

6. Требуйте письменных отчетов

Постановка задач, хотя бы в первое время, должна производиться в письменном виде. На бумаге или рассылкой по электронной почте, не важно. Главное, что это поможет вам на вопрос: «Когда вы закончите работу?» избежать ответов: «Ой, а я не так понял задание» или «А я думал, мы только на следующей неделе должны все закончить».

Не бойтесь применять решительные действия. Если человек заслуживает выговора, не стесняйтесь его объявить. Сейчас вам важно показать, что вы больше не тот «Ванька», с которым вместо работы можно было посидеть в конце дня за кружкой пива и поболтать. Вы заботитесь о работоспособности всего отдела, и именно вам отвечать за срывы и простои.

Помните, что в нерабочее время вы остаетесь их другом. Просто сейчас, с 9 до 18, вы все должны работать и жить по жестким правилам офиса.

Андрей Курцев
По материалам «Труд»

Нашли ошибку - Ctrl+Enter

Недавно одна моя знакомая и бывшая сотрудница написала мне письмо. Сообщила, что ее взяли на руководящую должность в области работы с персоналом. Однако ее подчиненные не «признают» в ней руководителя. Мне очень захотелось поддержать ее и я дал ей несколько советов. Посмотрев на письмо, я отметил, что получилась очень даже неплохая статейка на тему «как завоевать авторитет у подчиненных». Сразу оговорюсь, такие советы подойдут не каждому, т.к. у каждого свой стиль управления и свои ценности. Однако я буду рад, если Вам эти советы тоже помогут!
Итак!

Для того, чтобы с подчиненными было все хорошо, советую:

1. Подчинённые не должны быть Твоими друзьями, равно как и врагами. Они должны Тобой восхищаться. Восхищение (авторитет) можно заработать множеством способов, посоветую самые простые и действенные:

1.1 Будь знающим руководителем. Знай больше чем подчиненные. Читай статьи и книги о персонале, межчеловеческих отношениях и других вещах (экономика, бизнес, право, пр). Глупого (недалекого) руководителя никто не уважает, зато умного - наверняка. Подготовленность в разных вопросах также плюс для Твоего руководителя. Он это оценит наравне с тем, что Ты развиваешься и не стоишь на месте.

1.2 Знай все о работе каждого подчиненного. Если будешь знать все об их работе, они не смогут Тебя “экспертно контролировать”, т.е. делать что хотят, т.к. Ты все равно “не шариш”. Не нужно делать все за них, но они должны знать, что Ты знаешь все детали, все понимаешь, можешь проконтролировать и у них козырей просто нет.

1.3 Что бы ни случилось, Ты и только Ты несешь ответственность за всю работу. Как только Ты переложишь ее на кого-то - уважение к Тебе исчезнет. Если Твой руководитель кричит, то Ты говоришь (даже если виноват кто-то из Твоих подчиненных), что исправишься. Можешь потом лично вставить пистон подчиненному, но НИКОГДА не говори своему руководителю – «Это не я, это он, мой подчиненный, с ним и разбирайтесь». Для подчиненных Ты – опора, защита и надежда. Таких руководителей уважают.
Да, и не забывай им обо всем этом ГОВОРИТЬ. Пусть помнят, что Ты знаешь, умеешь и за Тобой как за стеной!

2. Помни, когда и руководители на Тебя давят и подчиненные, то, как говорил М. Веллер, «Молот бьет по наковальне, а не наоборот!». Ориентируйся на руководителей.

2.1 Ты можешь поддерживать своих подчиненных, можешь их уважать и любить. Но цель Твоей работы – финансовое благополучие КОМПАНИИ и ее владельцев. Даже руководителя, которого любят подчиненные, можно легко выгнать за то, что он не приносит денег. Поэтому: всегда думай, как то, что Ты делаешь, повлияет на компанию, ее доходы.

2.2 Если будут проблемы, то подчиненные Тебя не спасут. Они будут любить, уважать, скучать, но не пойдут к директору с прошением, оставить Тебя на работе или повысить Тебе премию. Хорошие отношения в коллективе – это хорошо, но они не гарантируют карьерного роста и успешности в компании. Думай о том, как то, что Ты сделаешь, будет воспринято руководством!

2.3 Будь стратегом. Думай наперед. Старайся не жить только текущим днем. Сегодняшний проигрыш может быть гамбитом для выигрыша завтра. Думай о своей стратегической цели. Чего Ты хочешь достичь через месяц? Через год? Через три? Если Ты хочешь стать директором, то стоит ли сейчас тратить много времени на мелкие организационные вопросы? Если Ты хочешь родить ребенка и уйти в декрет, то стоит ли начинать строить карьеру? Если хочешь стать финансово независимой, то стоит ли привязываться к этой компании и ее рутине? И т.д. Если ответишь на вопрос, чего Ты хочешь в будущем, то Тебе станет намного проще и понятнее, как себя вести с подчиненными и руководством.

3. Проявляй инициативу. Если сделала что-то, то отстаивай свою точку зрения до последнего. Инициатива не столько наказуема, сколько «инициативщики» не могут оправдать свои труды! Отстаивай свою правоту и ПРИЗНАВАЙ СВОИ ОШИБКИ. Если ошибка ОЧЕВИДНА и нет смысла говорить на черное «белое», то просто признай. Это красиво и благородно сказать «Я подумала, Вы действительно правы. Я признаю свою ошибку и больше не допущу…»

4. Не позволяй подчиненным садиться Тебе на шею! Твой девиз в отношении подчиненных: «Не путайте доброту со слабостью!». «Захочу – помогу, не захочу – не буду. Свою работу делай сам и не думай, что я сделаю ее за тебя!»

Итак, коротко о главном:

1. Читай много, знай бизнес-процессы, бери ответственность за подчиненных.
2. Думай о фирме, о владельцах, о руководстве. Руководители решают Твою судьбу. Думаю наперед.
3. Проявляй инициативу. Отстаивай свою точку зрения в спорных ситуациях. Признавай ошибки в очевидно проигрышных ситуациях.
4. Сделаешь все за подчиненного – ему понравится и он постоянно будет этого от Тебя требовать! Делай СВОЮ работу!

С уважением,

Евгений Богодистов

1. Малик Said,

   Здравствуйте!Прочитал Вашу статью,понравилось,а есть еще другие советы?Мне 45 лет,а истинных друзей так и не нашел,всегда один,многие меня не понимают.Может сменить общество?Спасибо за внимание,жду с нетерпением Вашего ответа!До свидания!

2. Малик Said,

   Как найти истинных друзей?

3. Said,

   Приветствую,

   Мне очень приятно, что Вы ко мне обращаетесь за советом, но я не компетентен в этом вопросе. Скажу свое субъективное мнение:
   1. Советов у меня много, посмотрите другие статьи. Может что и понравится
   2. Менять общество вряд ли имеет смысл. Ищите проблему внутри. Может Вам просто кажется, что у Вас нет друзей? Однажды мне так казалось, а когда потом было тяжко, оказалось, что друзьями были те, от кого я этого не ожидал. Менять общество - это как менять постель при простуде. Ощущения новые, но простуда не проходит.
   3. Совет по поиску друзей: Доверяйте. Открывайтесь. Просто так (без ожидания взаимности). Делайте добро просто так.

   Удачи
   Евгений

4. Gulnara Said,

   Здравтсвуйте! вы советуете делать добро… но.. даже народная пословица гласит -” не делай добра, не будет зла”… я по натуре человек добрый, с недавнего времени работаю в учебном заведении.. конечно, я стараюсь всегда готовиться к занятиям, к классным часам, и на самом деле хочу, чтобы они знали данный мною материал,да и ученики в общем относятся в целом не плохо, но ведь этого не достаточно… как то заметила, что веду себя с учениками слишком по- доброму, т.е я стала для них как бы палочка-выручалочка, ведь это дети - они умеют прощупывать учителей, вот здесь моя доброта не пошла мне на пользу, теперь конечно мне придется менять тактику, но это уже другой вопрос. Хотела бы увидеть ваш комментарий..спасибо

5. Said,

   Приветствую!
   Я бы за такие пословицы строго наказывал! Все наше общество (не зависимо от страны) держиться на помощи друг другу, на умении пожертвовать чем-то ради блага остальных. Не делая добра Вы не создаете ничего, дела зло - Вы разрушаете существующее. Так что я остаюсь верен принципу, что нужно творить добро.
   Вы скорее затрагиваете тему не “делаю добро”, а “допускаю попустительство”. Это вопрос доверия, в конце концов если Вы разрешаете ученикам делать то, что им хочется, то можете и просить от них того, что Вам хочеться: внимания, концентрации на предмете, уважения. Если Вы этого не получаете, значит что-то делаете не так. Возникает одностороннее взаимодействие.
   Вам нужна взаимность. Подумайте, как это сделать. Подумайте, что Вы можете и должны были бы потребовать взамен. Есть учителя, которые ничего не дают, а только требуют. Это тоже неправильно. Таких считают “злыми скрягами”. Просто спросите детей, что они могут дать взамен на то, что Вы даете им. Например “дети, я разрешаю Вам опаздывать на уроки, что я получу взамен? Давайте это будет внимание? Вы опаздываете на 10 мин, но потом сидите тихо и слушаете. Или пусть это будет уважение. Вы опаздываете, но только по важной причине. Назовите причину! Не для меня, для других одноклассников!” Расскажите им одну историю: я был на тренинге и тренер нас попросил не опаздывать. Нас было 80 участников и на второе занятие опоздали 5. Он вывел их на сцену и спросил, почему они опоздали. Двое не успели, т.к. им ехать с пересадкой, один работал, две девочки не смогли назвать причину. Тогда он сказал: “Наш приход вовремя показывает уважение друг к другу. Представьте себе, что Вы узнали, что на этот семинар приедет президент Америки. Вы бы опоздали? Точно нет, некоторые пришли бы на час-два раньше. Потому что все знают, насколько сложно встретиться с президентом, насколько он важный и занятой человек, насколько недопустимо опоздание. Почему сейчас опоздали? Тут в зале треть людей добиралась с пересадками и не с одной. И приехали вовремя. Они уважают меня как тренера, они уважают других участников. Своим приходом позже, равно как и своими разговорами в момент занятий, Вы показываете, что они Вам не важны. Что Вам в Вашей жизни важны только Вы, а все остальные - никто. Давайте будем честными с друг другом, будьте честными сами с собой, просто скажите сейчас в микрофон правду: “Мне наплевать на Вас! Вы - никто! Меня в этой жизни интересую только я!”. Скажите и идите садитесь, мы продолжим наше занятие.”
   Больше никто ниразу не опаздывал. А тренинг шел с перерывами больше 3-х месяцев.
   Попросите уважения, предложите уважение. Кто не хочет, пусть открыто скажет, и не Вам, а всем ученикам, с которыми потом будет есть в одной столовой и играть в футбол!
   Конечно, если у Вас есть авторитет, умение себя подать и умение преподнести интереснейший материал, то дети по-другому будут Вас воспринимать. Не будут опаздывать, будут слушать.
   Отдельно хочу сказать про важность интересного материала, т.к. уважение заставит детей не шуметь, но не заставит интересоваться предметом. Это можете сделать только Вы, как учитель.
   Будьте интересны, будьте открыты, будьте авторитетны в Вашей сфере, решайте оргвопросы для детей и просите от них ответного уважения и внимания.
   Если и это не поможет - то допотопный метод кнута и пряника: власть у Вас и оценки, зачеты и экзамены в Ваших руках, а не детей. Это топорный метод, его я не советую никому. Он примитивен, но напоминает: Вы в сильной позиции, они в слабой. Они нашли способ Вас использовать, но позиция у Вас сохранилась сильная.
   Наверное совпадение, но вчера моя знакомая попросила почти такого же совета: ее не слушаются заочники ПТУ. Я посоветовал ей определить правила игры, т.е. что нужно знать на зачете. А дальше расслабиться и требовать этого, т.к. волшебное слово “зачет” в зачетки пишет она, а не ПТУ-шники. Но она молода и менее опытна, Вы сможете построить долгосрочные взаимоотношения, основанные на доверии и уважении!
   Евгений

6. евгения Said,

   Здравствуйте Евгений.Прочитала вашу статью и сразу захотелось с вами пообщаться.Я работаю парикмахером в собственной парикмахерской,у меня работают еще трое девушек,отношения переросли в приятельские,но пока это не дружба.Скажите пожалуйста как в моем случае вести себя с подчиненными,что нужно чтобы они меня уважали.спасибо.хотелось бы в скором времени увидеть ваш ответ.

7. Said,

   Привет, Евгения,
   Ваш вопрос вроде и прост и, в то же время, крайне сложен. Авторитет и уважение – это сложные поняти и дать простой ответ не получится. Я дам всего два совета, правда очень емких:
   1. Авторитетом пользуются люди, которые в глазах других чем-то сильно выдаются. Ваш жизненный опыт, достижения, способ мышления и многое другое. Посмотрите, что вызывает наибольший отклик у подчиненных. Это и развивайте.
   a. Вы организовали парикмахерскую, а значит, в отличие от них, Вы смелый и решительный предприниматель, Вы не боитесь рисковать. Это уже отличие. Иначе любая из подчиненных открыла бы свое дело.
   b. Вы долго в этом бизнесе? Если да – то у Вас преимущество, Вы больше знаете и можете на одних только «бизнес-байках» выигрывать.
   c. Вы умеет хорошо готовить? У Вас успешне дети? Вы опытный водитель? Вы читаете нетривиальные книги? Вы имеете высшее образование? Вы разбираетесь в… Чтобы быть авторитетным руководителем Вам нужно быть специалистом в чем-то, настоящим специалистом.
   d. Вам также нужно уметь работать и общаться с подчиненными. Это приходит только с опытом. Если у Вас нет времени и желания долго и скрупулезно зарабатывать свой опыт – попроситесь к другим руководителям (в идеале парикмахерских, но сойдут и любые другие) провести несколько дней с ними. Попросите разрешения сопровождать их, поприсутствовать на собраниях, побыть денек-другой в офисе. Впитывайте в себя то, как они управляют, как решают проблемы, как общаются.
   e. Разработайте систему показателей и жестко наказывайте за невыполнение и щедро награждайте за выполнение. Это примитивный совет, основанный на формальной власти. Я такое не люблю, но часто это работает.

   2. Вам необходимо понять концепцию ценностей. У меня три статьи на эту тему на блоге. Может быть Вам подойдет. Дело в том, что у Вас не только проблема с авторитетом. Часто проблема глубже – она в ценностях или том, что для Вас важно. Вы хотите построить бизнес и чтобы этот бизенс был «комфортным» для людей в нем работающих. Я это ценю. Многие не ценят и Вы это поймете, как только попробуете провести пару дней в других фирмах/парикмахерских. Многие руководители считают, что подавление и дискомфорт – обязательные условия работы в фирме. Это я не ценю, хоть это тоже будет работать! Поймите, что то, чего Вы хотите, не совпадает с тем, чего хотят Ваши подчиненные. Особенно в парикмахерских (у меня несколько знакомых в этом бизнесе, это капец!). Подчиненные часто хотят или просто зарабатывать копейку (никчему не стремясь, так в дополнение к ЗП мужа) и/или наработать базу клиентов и потом стричь на дому (кинув хозяина) и/или вырасти и перерасти (в перспективе открыв свое дело). Есть и другие варианты, выше перечислены те, с которыми я чаще всего сталкивался.
   a. Вам нужно понять, каковы ценности каждого сотрудника, что для каждого важно. Это можно и спросить и понять по высказываниям в повседневной жизни. Послушайте что и как говорят подчиненные.
   b. Что важно для Вас, к чему Вы стремитесь? Каким Вы видите Ваше дело в будущем (это называется «Видение» в бизнес-лексиконе, посмотрите статьи в инете, там много интересного)? Какие люди для этого нужны? Последний пункт сложный, т.к. Вам придется или долго искать нужных людей, как поступают самые сильные компании; или подстроить бизнес-модель под существующие реалии и изменить свое видение, как поступают многие более слабые компании.
   На Вашем месте я бы превращал слабые стороны в преимущества: если парикмахеры заранее «мажут салом лыжи», то сказать, чот «моя бизнес-модель: парикмахер работает только год! Вы учитесь, развиваетесь и, если развитие успешно, я повышаю Вам ЗП на 30% и ставлю новые задачи. Иначе – стригите на дому! Через год мы решаем продлять контракт или нет.» Если Вам нравится работать с амбициозными, то заявляете так: «Вы работаете, развиваетесь и учитесь у меня. За год я покажу Вам как наработать клиенсткую базу, как вести бухгалтерию, как составить договор аренды и сделать ремонт. Вы помагаете мне изо всех сил и через год Вы или уходите строить свой бизнес, или остаетесь и мы развиваем нашу парикмахерскую. Можем открыть филиал и Вы будете руководителем на партнерских условиях». Вероятно, это звучит странно, но поймите, что я с этим бизнесом сталкивался лишь «постольку поскольку». Идея, думаю, ясна – собрать коллектив на общих ценностях и дать людям то, чего они хотят. Ведь если Вы хотите, чтоб Вас слушали – наймите «кротких, несчастных и замученных жизнью». Но тогда не лелейте планы по росту, развитию и «правильному» отношению со стороны сотрудников. Ищите таких, которым с Вами по пути. Тогда они просто пойдут за (или с) Вами. Если они хотят тихой жизни, а Вы им предлагаете рост, или если они хотят роста, а Вы им предлагаете тихую жизнь, то даже мегаопыт и мегазнания Вам не помогут.
   Вот статьи по ценностям, рекомендую освоить это ОЧЕНЬ хорошо!
   
   
   
   Удачи,
   Евгений

8. евгения Said,

   Спасибо огромное что ответили.Очень повествовательно.Считаю,что вы заложили начало в мои дальнейшие старания.Буду пробовать,попытаюсь понять какие ценности у девочек.Обязательно зайду по ссылкам.Еще раз спасибо.

9. Анна Said,

   Спасибо! Очень пригодится совет про бизнес-тренера и опоздания. Прочитала с большим интересом!

10. Вероника Said,

    Добрый день! Я работаю в гостинице горничной уже 7 лет, и в этом году руководство меня назначило управляющей персоналом. Нас 8 человек и я за исключением одного со всеми дружу. подскажите как мне разделить дружбу с должностью, ведь они меня все знают за очень добрую и всем помогающую. спасибо!

11. Said,

    Привет, Вероника,

    сразу предупреждаю, советы дело такое - совет может быть хорошим, но применим только для конкретной ситуации.

    Итак, я посоветую две вещи:
    1. Был такой антрополог Алан Фиске (Alan Fiske). Он предположил, что все взаимоотношения людей можно описать четырьмя моделями:
    Communal Sharing - это подобие первобытно-общинного строя, когда каждый делает то, что может и умеет. Собственность общая, работа общая. Сейчас хорошим примером таких взаимоотношений является семья, где вещи принадлежат всем одновременно и где все работают как могут.

    Authortiy Ranking - это более поздие общества, где есть лидер (вождь, руководитель). Здесь работа распределяется руководителем, каждый отвечает за свою функцию. У руководителя больше прав, но и больше ответственности. Например за людей, которыми он руководит. Сейчас примером таких взаимоотношений могут служить армия или компания с жесткой иерархией.

    Equality Matching - равносильный обмен. Собственность у каждого своя и каждый выполняет работу, в которой он лучше. Но действует принцип взаимности. Если я что-то дал Тебе, дай мне что-то подобное взамен. Если я выполнил какую-то работу, то и Ты выполни что-то равноценное по силам или времени. Такие взаимоотношения часто между коллегами и знакомыми.

    Market Pricing - это современный эквивалент рыночных отношений. Всё переводится в стоимость, деньги и сравнивается. Если я Тебе дал что-то ценой 5 евро, то и Ты мне дай на 5 евро. Если я выполнил работу на 10 евро, то или заплати 10 евро, или возмести таким же. ОТ предыдущего пункта отличается точностью измерения и более четким разграничением собственности и работы.
    Это я все рассказываю, так как у Вас может быть конфликт из-за смены модели. На самом деле, конфликт может быть только если Вы не поймете подоплеку этого процесса.
    Оговорюсь:
    а. мы пользуемся ВСЕМИ этими моделями и постоянно перепрыгиваем из одной в другую/ В семье у нас Communal Sharing, на работе Market Pricing, с коллегой одним - Equality Matching, с другим Communal Sharing.
    б. В любых отношениях Вы можете пользоваться любой моделью. Вы можете быть друзьями с подчиненными (Communal Sharing) и можете платить своим детям за каждую пятерку и вынесенное ведро с мусором (Market Pricing).
    А где конфликт, спросите Вы и в чем же проблема Вашего назначения на должность? Проблема в:

    а. Смене модели.
    б. Смешении моделей.

    Смена модели - Вы можете решить (продиктовано это Вашим желанием, должностной инструкцией или пожеланием директора) сменить модель взаимоотношений. Тогда привычные взаимосвязи рухнут и их нужно будет настраивать. То, что было общим, станет собственностью каждого отдельного человека. Там, где у Вас было моральное обязательство выслушивать (Вы же были друзьями, то есть Communal Sharing или Equality Matching), теперь его не станет. Будет недопонимание и перестройка.
    Смешение моделей - еще хуже. Модели хороши тем, что они устоялись и все работает слаженно. Но нельзя жить в модели рыночных отношений и требовать бесплатного выполнения дополнительной работы под эгидой “я теперь руководитель, ты обязан”. В лучшем случае все перейдет в одну из четырех моделей, в худшем “уйдут Вас с работы”, так как “не сошлись с коллективом.
    2. (я же говорил, что у меня два совета ). подумайте об этом? почитайте оригинал статьи, а потом поговорите с Вашими коллегами. Объясните, как выглядит ситуация для Вас (с Вас ведь будут спрашивать результат и Вам этот результат нужно откуда-то брать) и расскажите, как Вы видите Ваши взаимоотношения. Спросите, чего хочет народ - жесткой руки (то есть Вы берете ответственность, но и спрашиваете соответственно) или демократического лидера (все работают как могут и Вы со всеми в хороших отношениях). Можете предложить любую модель взаимоотношений.

    Подготовьтесь, продумайте все варианты, “проживите” в уме каждую модель. Поговорите с людьми или просто внедрите ту модель, которую решите. Доверяйте людям, доверяйте своим чувствам, и у Вас все получится.

    PS. Оригинал статьи: A. P. Fiske. The Four Elementary Forms of Sociality: Framework for a Unified Theory of Social Relations. Psychological Review, 99, 689-723, 1992. Здесь: (http://www.sscnet.ucla.edu/anthro/faculty/fiske/pubs/Fiske_Four_Elementary_Forms_Sociality_1992.pdf)

    PPS. Если Вы хотите поговорить и еще что-то спросить, то можете или писать в комментариях, или связаться со мной в скайпе. Денег не возьму Пишите на e.bogodistov(песик)сайт

12. Said,

    [...] интересный вопрос в комментарии к моему посту “Как завоевать авторитет у подчиненных“. Я написал большой ответ, который, как мне кажется, [...]

13. Александра Said,

    Здравствуйте. Подскажите мне как быть! Мои подчиненные друзья! Я выбилась в лидеры потому что проявляла инициативу, сейчас они не воспринимают меня всерьез

14. Said,

    Привет,
    Это сложный вопрос. Ваши слабые места - инициатива и честолюбие. Инициативных не всегда любят. Инициатива наказуема…выполнением! Теперь у Вас есть шанс достигать лучших результатов, так как Вашу ининциативу заметили и дали власть. С другой стороны власть эта - иллюзорная. Если Ваши друзья раньше не поддерживали Вашу инициативу, то теперь будут ее просто саботировать. Для них Вы теперь - “выскочка”. Я предполагаю, что в этом проявляется зависть - Вы показали, что можете своей инициативой достигать реальных карьерных результатов. Чтобы утвердиться в собственной правоте, им придется потопить Вас. По крайней мере узнаете, кто у Вас действительно друзья - кто поддержит, а кто потопит

    Теперь по делу. В очередной раз оговорюсь, что все советы индивидуальны, и что-то может не заработать, что-то Вы поймете так, как хочется, и примените так, как сможется
    Есть два варианта к этому подойти:
    1. Авторитарно. У Вас есть власть, а значит Вы можете наказать: вставить пистон, лишить премии, наложить штраф. Вас перестанут любить и начнут ненавидеть открыто. Даже друзья этого не поймут.
    2. Демократично. Поговорите с друзьями, объясните ситуацию, честно признайтесь, что хотели стать руководителем и что это тешит самолюбие. Но и скажите, что результат нужно достигать, и спросите, кто что предложит. Объясните, что хотите поступать справедливо и постарайтесь поступать справедливо - без жалости, но и без злости. Объясняйте свои решения, просите говорить критику в глаза. Сильно критикуют улыбайтесь и говорите, что “спасибо, буду работать над сказанным”.

    Вам нужен авторитет, и если у Вас его до сих пор не было, то трудно будет его быстро создать. Но просто начинайте. Развивайтесь, думайте на много шагов вперед, думайте о чувствах других; реагируйте, а не плывите по течению.
    Правильнее сказать - Вам нужен не авторитет, а “легитимизировать” себя среди подчиненных, то есть Вам нужно, чтоб они признали Вашу власть. Подумайте, как этого достичь. Если бы не Вы стали руководителем, а кто-то другой, что бы заставило людей признать власть? Мне помогало просто игнорировать часть критики и достигать реальных результатов. Результатом можно утереть нос любому критикану А без результата Вам утрут нос с легкостью. Так что трудитесь не покладая рук!

    А вообще-то Вы на правильном пути: Вы читаете про это (раз уж зашли на мой сайт) и не боитесь попросить совета, что еще важнее! Продолжайте в том жу духе - читайте, развивайтесь и просите совета. Можете у своего начальства (почему бы и нет? только аккуратно, чтоб не показать свою слабость для руководства и подчиненных), а лучше у других знакомых руководителей! Вам всегда помогут.

    И помните: если Ваши новые подчиненные были Вам близки, то Вы знаете про них более чем достаточно, чтобы управлять. Ниодин (!) внешний руководитель не знает личных проблем, переживаний, целей, и прочего. У Вас самый большой козырь в игре. Воспользуйтесь им с умом!

    Удачи,
    Евгений

15. Александра Said,

    Спасибо огромное. Но у меня поменялся руководитель(мой непосредственный ушла в декрет) теперь пришел новый лидер, который говорит что он принял решение(после общения с моими сотрудниками) что я не эффективный руководитель. Что делать в такой ситуации? Я не считаю себя таковой, но он принял решение меня понизить, аргументируя это тем что два месяца подряд у меня плохие показатели кпе и я не работаю с сотрудниками!

16. Said,

    Александра, я не могу помочь разобраться со всеми проблемами
    Поэтому коротко:
    1. Вы упустили время. Нужно было суетится, когда сотрудники еще не поговорили и не “наговорили”. В данный момент нужно попытаться удержаться. Тут дело не в стратегии, а в тактике.
    2. Если он уже принял решение, то нужно или уходить с работы (скажем прямо, ни мотивации, ни радости, ни дружбы там уже не найти), либо пытаться продавить свое положение и уговорить его Вас оставить и дать еще шанс.
    3. Спросите у этого руководителя лучше совета. “Просить совета” всегда льстит, плюс получите ценную информацию - как он видит решение проблемы. И решите проблему, применив совет.
    4. Вы не думаете, что Ваш новый руководитель Вас просто недолюбливает? Он мог дать Вам время, поговорить с Вами, а не с сотрудниками, поддержать, а не понижать… Выглядит так, что он и рад своему решению, а Ваши умения тут непричем.

    Александра, берите себя в руки, идите к консультанту/знакомому менеджеру, решайте свои проблемы. Без паники, спокойно, уверенно!

    Желаю Вам удачи!
    Евгений

17. Татьяна Said,

    Как быть,если я открываю свое дело и хочу нанять друзей,как мне потом к ним относиться?

18. Said,

    Татьяна, вопрос сложный, так как Ваши взаимоотношения с друзьями изменяться после такого решения. Почитайте мой ответ Веронике (выше), чтобы понять, что именно я имею ввиду. Если у Вас дружеская (равноправная, equality matching) модель взаимоотношений, то она измениться на рыночную (market pricing). Лучшее, что можно в такой ситуации сделать - это открыто все обсудить и предложить механизмы решения проблем, а такие обязательно будут. В первую очередь обсудите, что делать, если возникнет неудовлетворенность. Ваши друщья, а в будущем коллеги, должны знать, о чем с Вами можно говорить (что Вас не обидит, что не будет воспринято, как нападки на Ваш авторитет, и т.п.) Во вторую очередь поговорите о том, стоит ли сохранять дружеские отношения. Ваши друзья должны высказаться и взять на себя ответственность за (не)сохранение дружбы. Возможно Вы сможете договориться о разделении общения на два типа, например, в гостях не говорим о работе, на работе не говорим о домашних делах. Посмотрите, что предложат Вам друзья.
    Думаю, не стоит бояться делать бизнес с друзьями. В конце концов решение делать с ними бизнес связано с доверием - Вы их знаете и это дает Вам уверенность в них. Есть много фирм, где сотрдуники дружат и все проходит гладко. Но стоит помнить и о том, что многое изменится. И стоит не только об этом помнить, но и открыто это коммуницировать. Ваши друзья должны это также хорошо понимать как и Вы.
    Попросите разделять работу и дружбу и предупредите, что Ваша новая роль позволит Вам иногда повышать голос, требовать, увольнять, но и заботиться и помагать. Можете сказать, что это будет “игра” - на работе играем в работу, дома будем друзьями. Избегайте любых попыток “дружественного” решения деловой ситации или “делового” решени дружественной. Это правил игры и они должны соблюдаться.
    Думаю у Вас все получится!
    Евгений

19. Marika Said,

    Здравствуйте. Два месяца назад сменила работу ушла с замов гл.бухгалтера,а пришла в другую фирму гл.бухгалтером и это случилось в начале декабря, если кто понимает меня конец финансового года это просто сумашедшее время. Но не об этом, дело в том, что пока я была занята и разбиралась, сложилось отношение к ко мне, которое мне не нравится. Короче говоря даже секретарь называет меня по имени и иногда может позволить себе не выполнять мои поручения, хотя с прямыми подчиненными бухгалтерами сложились демократичные отношения и они меня слушают. Как мне поставить мой авторитет, так как в начальне в силу своей мягкости непоставила все точки над i, а теперь складывается ситуация, что меня не совсем воспринимают как начальника, хотя старалась всех выслушать и помочь в работе и решить проблему каждому сотруднику. Подскажите как завоевать авторитет, показать, что я главная.Дома все ходят по струнке, а на работе так не могу.

20. Said,

    Приветствую, Marika,
    Действительно жаль, что у Вас не было возможности сразу организовать все так, как нужно. Один мой знакомый профессор, а ранее испольнительный директор в одной крупной немецкой компании, рассказал, как он приступил к должности директора. Он сразу сказал, что полгода будет только наблюдать за процессами. В результате, он успел разобраться в ситуации и начал все организовывать, систематично и так, как хотелось ему. И от него никто ничего не ожидал, так ка кон открыто заявил, что ждать нечего.
    Сразу начинать активно работать было бы ошибкой. В принципе Ваш пример иллюстрирует почему
    - Вы взвалили на себя работу, вероятно и ту, которую могли бы делегировать, но не знали, так как были новенькой на этой работе.
    - Вы выглядели уставшей и измученной, что явно позволило многим в компании относиться к Вам как к “слабой” (хоть, как Вы заметили, непосредственное окружение это и оценило, речь сейчас о других сотрудниках).
    - Далее сформировалась работающая система восприятия, где Вам было уготовано определенное место, и за счет социальных ожиданий Вы были вынуждены себя вести соответственно.

    Ваша задача сейчас - изменить систему. Это со временем становится все более сложным и дорогим процессом (в плане сил и энергии, а не денег). У вас есть два пути - короткий, но непресказуемый, и медленный, но взвешенный.

    1. Быстрый - собрать всех (ключевых) сотрудников, объяснить положение вещей, высказать все возражения. Самое сложное - потом следовать высказанному, то есть если кто-то ослушается распоряжения - выговор или увольнение. Здесь будут важны первые дни и способность удержать дело в новом русле. Сколько у Вас ушло времени на то, чтобы Вас начали неправильно воспринимать? Вот примерно столько же нужно будет гнуть новую линию, пока не сложится новая система восприятия.

    2. Медленный - это рассмотреть схемы, понять кто с кем взаимодействует, найти слабые и сильные звенья, выстроить граммотную политику и придумать детальный план на полгода (примерно). Это кропотливый, но хороший процесс. В отличие от “быстрого” способа, Вы можете им хорошо управлять и менять направление, особо не рискуя. Ведь в “быстром” случае Вы не знаете, к чему это все приведет: не прогнете под себя коллектив - Вас вообще перестанут уважать; перегнете палку - Вас будут ненавидеть; плюс могут вскрыться новые проблемы и на них нужно будет быстро реагировать (а быстрое решение далеко не всегда бывает правильным).

    Почему одних руководителей уважают, а другие, напротив, не пользуются авторитетом у сотрудников?
    
    Авторитет руководителя легко оценить по результатам работы фирмы или отдела, считает Оксана Лындина, генеральный директор консалтинговой компании «Внештатный HR» (Москва). «Решения босса должны быть взвешенными и при распределении тех или иных задач не должны ущемлять профессиональную гордость подчиненных. Сотрудники уважают руководителей-практиков, которые ставят задачу и точно понимают, сколько времени требуется на ее реализацию», - говорит она. При этом, по мнению Оксаны Лындиной, начальник просто обязан защищать интересы своего коллектива перед высшим руководством или своими коллегами из «соседних» подразделений. Если коллектив задачу не выполнит, а он не примет на себя «удар», то лишится авторитета среди подчиненных, поясняет она.
    Алексей Андреев, директор «ГАНЗА Консалтинг» (Москва), соглашается: «Руководителя уважают за твердость при достижении поставленной цели, умение добиваться своего, последовательность, справедливость в отношении подчиненных (продвижение, вознаграждение), умение взять всю ответственность на себя в трудную минуту и находить выходы из тупиковых ситуаций».
    Если руководитель - лидер, его точно буду уважать, считает Иван Королев, директор по развитию международной консалтинговой компании BusinessForward (Москва). «Но лидер не сам добивается своей цели. Он находит людей, которые согласны с его целью. И направляет их в сторону достижения уже общей цели таким образом, чтобы его команда понимала и знала, что это лучший способ достигнуть собственных целей. И от того, насколько хорошо лидер это делает, зависит исход всего дела», - отмечает он.
    Александра Безлепко, руководитель отдела рекламы и PR компании «КосовАналитика» (Москва), добавляет, что «обычно руководителя уважают, во-первых, за уверенность в себе. Уверенность (следует отличать от самоуверенности) руководителя положительно сказывается непосредственно на подчиненных, которые ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность. Во-вторых, за эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель всегда спокоен, не паникует и подходит к решению проблем с «холодной головой», тем самым подавая пример сотрудникам. В-третьих, за стремление к достижению цели и предприимчивость. Проще говоря - целеустремленность в разумных пределах и всесторонний поиск вариантов достижения цели. В-четвертых, за ответственность и надежность: «шеф сказал - шеф сделал или приложил к этому максимум усилий». Ответственность сама по себе является положительной чертой, однако в случае руководителя приобретает совершенно новый оттенок. Здесь необходимо отдавать себе отчет о реальности взятых обязательств. «Покорить рынок в следующем месяце» звучит оптимистично, но маловероятно, особенно если компания находится в нише малого бизнеса. В-пятых, за независимость. Вот с этим фактором необходимо обращаться наиболее осторожно. Независимость может перерасти в самоуправство. То есть уважения заслуживает, как правило, независимость мышления и отсутствие зашоренности взглядов, независимость от диктата и страха перед вышестоящим руководством».

    Трон & мантия
    Какие атрибуты и привилегии должны быть у руководителя? И насколько они обязательны? Оксана Лындина («Внештатный HR») полагает, что руководитель должен быть «ближе к народу». По ее мнению, боссу лучше не демонстрировать атрибуты власти перед подчиненными и не предавать публичной огласке свой доход, чтобы не порождать у них зависть или раздражение. Авторитет он, при соблюдении субординации, не потеряет. Однако другие эксперты с ней не согласны.
    Андрей Иноземцев, управляющий партнер брэнд-студии Graph In (Москва) говорит, что набор привилегий зависит от корпоративной культуры в организации, но владение атрибутом в любом случае помогает управлять и добавляет веса авторитету руководителя. Алексей Андреев («ГАНЗА Консалтинг») считает, что в России «подчиненные довольно часто непроизвольно соотносят руководителя с образом власти (царя) со всеми присущими атрибутами». Поэтому без них в большинстве организаций - никуда. При этом не только подчиненные, но и партнеры, и клиенты, поскольку живут все в той же стране, оценивают компанию по одежке ее руководителя.
    - Мы консультировали немецкую фирму по работе в России. Так вот, немцы никак не могли понять, почему их переговоры с одной очень крупной российской компанией проходят так тяжело и они никак не могут выйти на уровень владельца предприятия. Оказалось, что представители немецкой стороны приезжали в Москву и ехали все вместе на переговоры в одном арендованном микроавтобусе. Поэтому на нашем предприятии их принимали за руководителей невысокого ранга и серьезно не рассматривали поступившие от них предложения, - рассказывает Андреев.
    Александра Безлепко («КосовАналитика») приводит конкретные атрибуты и привилегии, какими должны обладать начальники. Итак, что нужно директору? Машина с водителем, секретарь, отдельный кабинет (хорошо оформленный, в деловом стиле, без излишеств). Директор может позволить себе работать как в свободном графике, так и с 11 утра.
    - Если руководитель подразделения не имеет определенных атрибутов принадлежности к власти, он может полностью «стереть свой статус», - продолжает она. - По возможности, ему стоит выделить отдельный кабинет. С одной стороны, его отсутствие позволяет быть «ближе к народу», быть в курсе всего происходящего, а с другой - заставляет сотрудников постоянно контролировать себя, что с определенной точки зрения может не являться стимулом к работе. Если же кабинет есть - сотрудники чувствуют себя свободнее, а при наличии грамотно построенного отношения с ними руководитель будет всегда в общих чертах осведомлен о событиях подразделения. Еще один момент, о котором нельзя не упомянуть. Наличие кабинета позволяет руководителю решать сложные вопросы, которые не должны быть вынесены на всеобщее обозрение сотрудников, так как могут существенно способствовать падению авторитета руководителя. Итак, кабинет необходим, например, при проведении собеседований с новыми сотрудниками: так не складывается ощущение, что пришедшего на собеседование обсуждают при всем коллективе. Кабинет является местом переговоров, иногда конфиденциальных, в том числе и телефонных. Руководитель всегда может оставить дверь кабинета открытой, тем самым дать понять коллективу, что он работает вместе с ними в одном зональном пространстве.
    Иван Королев (BusinessForward) считает, что привилегии раздавать не нужно - их должны заслужить. Стоит четко прописать правила игры на всех уровнях руководства.
    - Каждому сотруднику должно быть понятно, что он должен сделать, чтобы получить те или иные привилегии или повышение, - поясняет он. - Это подтолкнет людей брать большую ответственность за ту область, которую им доверили. Важно, чтобы человек постоянно мог достичь большего. Не сразу стал руководителем, а доказал, что заслуживает, на конкретных результатах. Не сразу с повышением выделили автомобиль, а лишь предоставили возможность увеличить доход отдела в 2 раза, например, и заслужить оговоренное и прописанное поощрение в виде автомобиля с водителем. Если описать подробно такую многоуровневую мотивацию, то это может привести компанию к 5 или 10-кратному увеличению за год.

    Гендерный фактор
    Влияют ли пол и возраст на авторитет руководителя?
    Большинство экспертов сошлись во мнении, что да, влияют.
    Алексей Андреев считает, что отчасти это снова связано с культурой: тяжело у нас воспринимают женщин в качестве руководителей. Возраст, по его мнению, не влияет на авторитет босса, если он создал компанию с нуля сам.
    - Большинству из нас легче признавать авторитет мужчины и человека, старшего по возрасту, - соглашается Андрей Иноземцев. - Это воспитывается в людях с детства. По этой причине молодым руководителям приходится тяжелее. Особенно женщинам, которые зачастую вынуждены доказывать, что они ничем не хуже мужчин. Мой совет - обращать на это меньше внимания. Если вы не зациклены на этих вопросах, то и окружающие не будут акцентировать на них внимание.
    Даже если руководитель значительно моложе своих подчиненных, это еще не значит, что ему не удастся в итоге завоевать авторитет у «старичков». «Тут важно донести до каждого сотрудника, что он работает в команде и для достижения одной цели, и только совместными усилиями можно добиться гораздо большего, - советует Иван Королев. - Я в таких случаях направляю антагонизм на отсутствие $1 млн. в компании. И предлагаю справиться сначала с этой проблемой, а не искать и придумывать проблемы внутри. На самом деле очень много зависит от руководителя. Если он не в состоянии установить реальность и достаточно правильное общение, то к нему никогда не будут относиться нормально, хоть 150 лет ему...»
    Женщинам-руководителям немного сложнее. Согласно исследованиям, касающимся лидерства женщин в бизнесе, как рассказывает Александра Безлепко («КосовАналитика»), в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. «Поэтому женщины реже становятся лидерами, - поясняет она. - Исследователи также определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами-менеджерами, а именно: большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но пока нельзя с уверенностью утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей».
    Впрочем, как добавляет Безлепко, по большому счету, в этом вопросе ничего не меняется. «Женщинам все так же приходится доказывать свою компетентность, а любые ошибки воспринимаются коллективом как типичная «блондинистость», конфликты сводятся к дурному настроению, а влияние зачастую пытаются оказать при помощи цветов и ресторанов. Но если все это откинуть, то коллективы, в которых руководителями являются женщины, действительно отличаются большей гармоничностью внутрикорпоративного климата, чем те, которые находятся под мужским началом, - замечает она. - Кроме того, существует множество примеров железных бизнес-леди, держащих огромные корпорации в своих кулачках. Однако и им пришлось доказывать, что они это смогут».

    Средство «2 в 1»
    Авторитет - это, прежде всего, власть. В таком случае возникает вопрос: а как сочетаются авторитет и демократичный стиль управления? Возможно ли «2 в 1»?
    - В определенных видах бизнеса и при определенных его размерах - это вполне приемлемый и эффективный способ руководства, - считает Алексей Андреев. - Демократия хорошо работает, если сами сотрудники являются высокоразвитыми личностями и профессионалами в своей области. Поэтому в сфере профессиональных услуг, разработки программного обеспечения и подобных отраслях могут быть авторитетные руководители с демократическим стилем управления.
    - На мой взгляд, демократичная культура как раз строится на авторитете руководителя. В авторитарной культуре работает, если можно так выразиться, авторитет системы (место красит человека). Демократичная организационная культура подразумевает, что подчиненные признают право начальника управлять, уважая его личные и деловые качества, - отмечает Андрей Иноземцев.
    Иван Королев соглашается, что демократический стиль управления вовсе не исключает авторитета руководителя. «Но авторитет - это не очень хорошо, - говорит он. - Эффективность компании зависит от сотрудников, которые добиваются результатов. Тем временем существует много людей, которые умеют создавать видимость деятельности и являются при этом невероятными авторитетами в окружении».
    Александра Безлепко отмечает, что если руководитель ведет себя грамотно, то сотрудники обязательно признают его авторитет. В конце концов, последнее слово остается за руководителем, он принимает окончательное решение. Персонал должен доверять ему, чтобы разделить с ним ответственность за принятые решения. «Люди всегда склонны при успехах гордиться собой, а в неудачах искать виноватого. Ключевая фигура, лицо, принимающее итоговое решение, в результате может заработать авторитет как грамотный руководитель, способный взвесить все «за» и «против», оценить риски и вынести итоговое решение на основании всеобщего обсуждения», - подытоживает она.

    Две крайности
    Нет ничего лучше золотой середины, но… Рассмотрим два крайних варианта: «сотрудники любят руководителя» и «сотрудники боятся руководителя». Какой из них будет более эффективен с точки зрения производительности?
    Эксперты единогласно - за первый вариант. Иван Королев отмечает, что когда человек чего-то боится, то отказывается брать на себя какую-либо ответственность: мало ли… «Людьми в страхе легко управлять, - поясняет он. - Им кричишь, что справа ведьмы - и они бегут направо и нападают на них. Если человек один - он убегает от ведьм. А вот если он находится в согласии с руководителем и любит его, то, как минимум, заинтересован в сотрудничестве. Именно в этом случае люди смотрят, как они могут улучшить ситуацию. Они ищут и приносят руководителю решения, а не проблемы».
    Сотрудники могут бояться руководителя по разным причинам, отмечает Александра Безлепко. «Например, они «боятся за собственную шею», - поясняет она. - Сотрудники нередко, в ходе наблюдений за развитием событий, приходят к выводам, что люди, всегда соглашающиеся с начальством, как правило, быстрее продвигаются вверх по служебной лестнице, чем те, кто высказывает собственное, пусть даже очень умное и дельное мнение. Они также хорошо понимают, что их будущее в основном зависит от их непосредственного руководителя, и поэтому для них нет смысла не согласиться с ним». Или их прежний босс зарубал на корню любые инициативы, споры никуда не приводили, и в итоге люди стали испытывать чувство бесполезности борьбы. Или у нынешнего директора репутация злопамятного монстра и т.д.
    «В таких условиях эффективность труда является чисто номинальной и не слишком высокой, - отмечает Безлепко. - «Сказали сделать - я сделал. А сделал так, как сказали».
    - Если вы руководитель-диктатор, то вас, прежде всего, будут бояться, а не уважать. Отсутствие уважения может породить сговор нескольких лиц против вас. Я сталкивалась с ситуациями, когда руководителей просто снимали с должности, потому что весь отдел шел к высшему руководству и рассказывал о бесчинствах своего босса. Снятие с должности в таком случае закономерно, потому как если руководитель не в состоянии выстроить здоровые рабочие отношения в своем коллективе, то грош ему цена как руководителю. В нездоровой рабочей обстановке не может быть выдающихся результатов, - добавляет Оксана Лындина («Внештатный HR»).
    Андрей Иноземцев считает, что любовь-то, она, конечно, эффективнее, но специально добиваться ее не стоит: бесперспективно и не нужно. По его мнению, достаточно соблюсти интересы всех сторон: руководителя, сотрудника и организации. Тогда работа будет максимально эффективной.
    И, наконец, степень эффективности еще зависит от самого руководителя, его качеств, насколько конструктивно он может преобразовать эту любовь в последовательность результатов и достижений вверенного ему коллектива, - подытоживает Алексей Андреев («ГАНЗА Консалтинг»).

    Как добиться, чтобы подчиненные слушались

    Ваши подчиненные это особый тип людей. Нет, это те же самые люди – с руками, ногами и головой, с речью, мыслями и идеями, – только ведут они себя не так. У обычных людей есть внутренняя логика поведения, пусть у них есть некоторые слабости, но они ведут себя последовательно. Ваши же подчиненные – народ непредсказуемый, сегодня они ведут себя так, а завтра иначе. Вы пробуете их понять, но чем больше стараетесь понять, тем больше их не понимаете. Вы пробуете читать разные книги по менеджменту, но в них одна неприятная особенность: там пишут, что можно так, можно так, можно так... А как надо вам – нигде не написано. Вы начинаете, например, играть роль лидера, но вам быстро покажут, что никто вас лидером не считает, выскочкой – да, но не лидером. Вы начинаете презирать своих подчиненных, а они отвечают вам ответным презрением. Вы стараетесь избегать контактов с подчиненными, начинаете подстраиваться под них, играть по их правилам, а потом в один прекрасный день понимаете, что никакой вы не руководитель...

    1. Деньги, деньги и еще раз деньги. Люди приходят на работу, чтобы зарабатывать деньги. Люди часто стесняются об этом говорить, они предпочитают высказывать окружающим более благородные причины:
    

    Если хотите, чтобы вас слушались, влияйте на зарплату работников. Не допускайте уравниловки, дифференцируйте зарплату в зависимости от вклада отдельного работника в общее дело.

    Если вы – менеджер среднего звена (начальник отдела), то вам, возможно, делать это будет сложнее: в организации действует плохое положение об оплате труда, бухгалтерия сопротивляется и навязывает свои правила, директор сопротивляется, против вас ведут козни и т.д. Придется все эти сложности преодолеть так или иначе. Все равно вам надо влиять на зарплату подчиненных, и сделать это лучше как можно раньше.

    2. Будьте благородны. Быть благородным начальником это не значит, что вы прощаете слабости, выгораживаете подчиненных перед вышестоящим начальством, отпускаете беременных сотрудниц пораньше и т.д. Быть благородным начальником это значит быть справедливым и честным.

    Кто-то, прочитав предыдущий пункт, мог подумать, что наказывать рублем надо за непослушание, подрыв вашего авторитета. Прямо так делать не надо. Если работник вас не послушался и сделал по-своему, но у него вышло плохо, вот за этот плохой результат и наказывайте. Если он наоборот получил хороший результат, за этого его можно наградить и похвалить. Если работник вас не послушался и ушел домой пораньше – наказывайте его по нормам действующего трудового законодательства (соблюдайте дисциплину), а не потому, что он вас не послушался.

    3. Быть лидером плохо. Не надо «включать вожака». Вожак это из нашего прошлого, из тех времен, когда наши предки сообща охотились на мамонтов и воевали с соседними племенами. Посмотрите на современных политиков – за редким исключением они вообще не производят впечатление вожаков племени. Это потому, что они руководители, а не лидеры. Надо зарабатывать авторитет иначе, не по принципу «я лидер, и все тут».

    Если вы станете играть роль лидера-вожака, к вам сразу же потянутся «лизоблюды» – те, кто словами, а иногда и ненужными действиями будут утверждать вашу власть. Они будут вас превозносить, побуждать других тоже проявлять почтительность. В результате нормальная жизнь организации или отдела будет нарушена: «лизоблюды» будут требовать особого к себе отношения, «нормальные граждане» станут работать вполсилы, потому что будут подозревать вас в несправедливом к себе отношении. Ваши подчиненные станут слепо исполнять вашу волю. Боясь поколебать ваш авторитет, они будут исполнять ваши ошибочные приказы. Более того – они к месту и не к месту будут ссылаться на вас, на ваши «мудрые указания», покрывая собственные ошибки.

    Тем не менее вам все равно надо учиться держаться уверенно: говорить достаточно твердо и членораздельно, смотреть в глаза собеседнику, не заискивать, без стеснения отдавать распоряжения и т.д.

    4. Иметь команду плохо. Вы же на работе не на мамонта охотитесь, вы не воюете, вы даже в хоккей не играете – вы работаете, выполняете совокупность полезных трудовых действий. В идеальном трудовом коллективе каждый работник на своем месте, он выполняет определенные трудовые функции, он и только он отвечает за свой фронт работы.

    Как только вы начнете из своих подчиненных формировать команду – в этой команде сразу же начнется размытие ответственности. Стоит двум вашим подчиненным объединиться при исполнении одной задачи – и тогда в случае неудачи они будут сваливать вину друг на друга, а в случае успеха будут выпячивать свой вклад.

    Взаимодействие ваших подчиненных между собой это так называемые горизонтальные связи. Взаимодействие с вами – вертикальные связи. Старайтесь минимизировать горизонтальные связи и максимизировать вертикальные. Конечно, это потребует от вас некоторых усилий, но ведь вы же на работу пришли работать. Отлаживайте взаимодействие подчиненных между собой так, чтобы они не задействовали вас (и при этом каждый находился на своем месте).
    

    В команде могут быть разные игроки и разные игры. И вы не сможете их все контролировать.

    Другой большой минус командного стиля работы – избыточное общение. Вы предоставляете своим подчиненным возможность общаться, а они будут ею злоупотреблять. В результате они будут по полдня сидеть и разговаривать друг с другом, переливая из пустого в порожнее, но при этом делая вид, что решают важнейшую задачу.

    Тем не менее взаимоподдержка и взаимовыручка в коллективе исполнителей это хорошо (до разумного предела). Было бы просто глупо запрещать работникам помогать друг другу в сложную минуту.

    5. Говорить по существу, ваши слова должны помогать. Когда подчиненные вас слушаются – они в буквальном смысле вас слушают и внимают каждому вашему слову. Если же подчиненные вас не слушаются, то происходит обратное: ваши слова пролетают мимо их ушей; и вам тогда приходится или повторять по много раз одно и то же, или даже кричать.

    Конечно, может быть и так что ваш подчиненный просто от природы не очень внимательный человек. Но, скорее всего, причина его невнимательности кроется или в том, что он плохо мотивирован на работу (и ваши слова для него просто как трескотня), или в том, что вы говорите много лишнего. Хороший руководитель не только правильно мотивирует своих работников (в первую очередь зарплатой), но и постоянно вразумляет их, помогает словами.

    6. Подчиненные должны бояться вас. Страх это большая сила. Но это не значит, что ваши работники должны постоянно бояться, находиться в угнетенном состоянии. Нет, наоборот, их обычное состояние пусть будет спокойным, деловым. Подчиненные должны бояться выйти за рамки, которые вы для них начертили. Даже мысль о том, что они выйдут за рамки, уже должна порождать страх.

    Любите сами дисциплину, приучайте к ней и своих работников. Многие будут всякими правдами и неправдами разрушить дисциплину. Будут создавать разные прецеденты, чтобы побудить вас смягчить требования. Но будьте последовательных и строги. Не бойтесь объявлять замечания и выговоры подчиненным.

    Чтобы подчиненные не видели в вас тирана, четко очертите границу дозволенного, но при этом объясните очень хорошо, что в пределах дозволенного разрешается любое творчество. Поощряйте творческий подход.

    7. Проявляйте свой разум постоянно. Понимайте своих подчиненных, предсказывайте их поступки. Это вполне реально – понять другого человека. Люди обладают своими индивидуальными особенностями, но от природы все более-менее одинаковы. Самой большой ошибкой здесь будет это делить людей на разные типы. Если вы будете так делать, то больше будете обращать внимание на разное в людях, и так вы разучитесь понимать людей.